1. Pendahuluan
beberapa pengertian:
1.1
Bisnis
bisnis adalah suatu
organisasi yang menjual barang atau jasa kepada konsumen atau bisnis lainnya,
untuk mendapatkan laba. Secara historis kata bisnis dari
bahasa Inggris business, dari kata dasar busy yang berarti "sibuk"
dalam konteks individu, komunitas, ataupun masyarakat.
1.2 Strategy Bisnis
Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, p127) strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang
menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri dan,
khususnya, basis yang menjadi landasan di mana dia
berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing.
Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p135) strategi bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
1.3
Manajemen Strategi
Manajemen
strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang
bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang
dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu
organisasi, untuk mencapai tujuan.
1.4 Modal Manajemen Strategi
Ada beberapa langkah yang dilakukan dalam modal manajemen
strategi
1. Merumuskan pernyataan visi dan misi
Beberapa hal penting yang perlu
diperhatikan tentang pernyataan visi (Tripomo & Udan, 2005):
- Visi
menunjukkan arah strategis;
- Visi
lebih menunjukkan apa yang ingin dicapai, buka bagaimana cara mencapainya;
- Seperti
pernyataan ’tujuan jangka panjang’, visi bisa berupa hasil akhir (misalnya
besar pendapatan dan keuntungan, besar pangsa pasar, dsb.), bisa juga
berupa kemampuan (misalnya mampu memproduksi biodisel dengan oktan
tinggi);
- Visi
dan goal berbeda dalam jangka waktu pencapaian. Goal adalah suatu langkah
yang harus dicapai dalam jangka waktu tertentu untuk mencapai visi yang
diinginkan;
- Visi
merupakan representasi dari keyakinan mengenai bagaimanakah seharusnya
bentuk organisasi perusahaan dimasa depan dalam pandangan pelanggan,
karyawan, pemilik, dan stakeholder lainnya. Selain untuk memacu arah
organisasi, pernyataan visi yang baik seringkali mampu membangkitkan semangat,
karena anggota organisasi merasayakin bahwa organisasinya memiliki masa
depan yang cerah.
sebelum
menyusun pernyataan visi dan misi, perlu dipahami adanya 3 unsur yang harus
dimiliki perusahaan agar sukses, ialah:
- Sasaran
bersama.
Setiap karyawan dalam perusahaan biasanya akan bekerja spesialis pada
bidangnya, perhatian tertuju pada rincian pekerjaan sendiri, tetapi setiap
karyawan harus bekerja bersama-sama, dan mempunyai komitmen terhadap
sasaran –misi- perusahaan. Tanpa ada sasaran bersama dan komitmen untuk
mensukseskan sasaran tersebut, perusahaan tidak akan mampu bertahan.
- Nilai-nilai
bersama. Ini
adal;ah hal yang sangat penting walaupun seringkali sulit ditentukan.
Dalam mencapai sasaran bersama, karyawan memerlukan nilai-nilai yang
menuntun mereka dalam memperlakukan pekerjaannya dan memperlakukan
karyawan satu dengan yang lain. Perusahaan yang mau maju perlu menegakkan
budaya dalam perusahaan yang didasarkan pada kepercayaan dan partisipasi.
Budaya perusahaan akan membantu tumbuhnya kreativitas dan produktivitas,
serta meningkatkan karya karyawan maupun kehidupan mereka.
- Kehadiran
kepemimpinan.
Budaya perusahaan tidak dapat dipertahankan tanpa kepemimpinan. Karyawan
yang bekerja diperusahaan yang maju dan produktif merasakan adanya
hubungan pribadi dengan pimpinan perusahaan. Ini merupakan hubungan yang
mengilhami komitmen terhadap visi perusahaan. Pemimpin merupakan penentu
kualitas`lingkungan kerja (Wall, Solum & Sobol, 1999).
2. Menganalisis lingkungan eksternal dan internal
Tujuan analisis lingkungan adalah
untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan oraganisasi sehingga manajemen
akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu
agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai
lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan terdiri dari lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal berada di luar
perusahaan sedangkan lingkungan internal berada di dalam perusahaan.
Lingkungan eksternal:
·
Memiliki dua
variabel yakni peluang (opportunity) dan acaman (threats)
·
Terdiri dari
dua bagian yaitu lingkungan tugas dan lingkungan umum
Lingkungan internal:
·
Memiliki dua
variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)
·
Mencakup
semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi
perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
3.
Penyusunan dan
pemilihan strategy agar tercapai ‘’bissiniss environmental sustainability’’
2. Tahapan formulasi strategi
2.1
Tahap 1 : The Input
Stage
Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai
faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam
merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat strategi.
2.1.1
Matriks eksternal
faktor evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut persoalan
ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,
persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena
faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap
perusahaan.
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:
a.
Buat daftar critical
success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang mencakup opportunities (Peluang)
dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
critical success
factors adalah faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan kompetensi)
yang paling kritis atau yang paling penting dan mungkin digunakan oleh suatu
organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan
ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Dengan mengidentifikasi
critical success factors secara tepat, akan diketahui kekuatan utama yang
dimiliki oleh perusahaan untuk memenangkan persaingannya. Disamping itu
perusahaan akan melakukan perbaikan-perbaikan kinerja organisasi terhadap
kinerjanya yang kurang memuaskan.
b. Tentukan
bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang
berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus
sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap
CSF antara 1 sampai 4, dimana
1 = Kelemahan utama;
2 = Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan kecil;
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan
berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya
didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan
nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua
CSF.
e. Jumlahkan
semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor
total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa
terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar
industrinya. Sementara, skor total sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan
tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari
ancaman-ancaman eksternal.
2.1.2
Matriks internal factor
evaluation (IFE)
Matriks
IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan
informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional
perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran. Pada
prinsipnya tahapan kerja IFE matriks sama dengan EFE matriks.
Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:
a. Buat
daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang mencakup Strength (Kekuatan) dan weakness (Kelemahan)
bagi perusahaan.
critical success factors adalah faktor-faktor internal organisasi (sumber daya
dan kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting dan mungkin
digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk
menangani peluang dan ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan.
Dengan mengidentifikasi critical success factors secara tepat, akan diketahui
kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan untuk memenangkan persaingannya.
Disamping itu perusahaan akan melakukan perbaikan-perbaikan kinerja organisasi
terhadap kinerjanya yang kurang memuaskan.
b. Tentukan bobot (weight)
dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan
begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap
CSF antara 1 sampai 4, dimana
1 = Kelemahan
utama;
2 =
Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan
kecil;
4 = Kekuatan
utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi
perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot
dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
e. Jumlahkan
semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0
2.2 Tahap II The Matching Stage
Pada tahap
pencocokan, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah alternatif
strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal dan
internal yang diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini, penulis melakukan identifikasi hanya
dengan menggunakan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threat).
Langkah-langkah tahapan kerja TOWS/SWOT adalah sebagai berikut:
1.
Buat daftar peluang eksternal
perusahaan.
trategi Kelemahan –
Kesempatan (W dan O atau Mini – Maxi)
Kesempatan yang telah diidentifikasi
tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan suatu perusahaan. Misalnya,
jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dimiliki oleh perusahaan. Salah
satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang
mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. Pilihan strategi lain adalah
mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan.
2.
Buat daftar ancaman eksternal
perusahaan.
Strategi Kelemahan
– Ancaman (W dan T atau Mini – Mini)
Dalam situasi menghadapi ancaman dan
sekaligus kelemahan intern, strategi yang umumnya dilakukan adalah keluar dari
situasi yang terjepit tersebut. Keputusan yang diambil adalah mencairkan sumber
daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut, dan mengalihkannya pada
usaha lain yang lebih cerah. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan
satu perusahaan yang lebih kuat, dengan harapan ancaman di suatu saat akan
hilang. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi, anak perusahaan dapat
mengambil langkah – langkah yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan
– kebijakan yang terarah dan mantap, dengan kata lain perusahaan dapat
menerapkan strategi yang tepat.
3.
Buat daftar kekuatan kunci
internal perusahaan.
4. Buat
daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan
kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan
kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan
kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan
kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi WT.
2.3
Tahap III : Decision Stage
Setelah
tahap I dan tahap II, berikutnya adalah masuk ke dalam tahap ketiga yaitu Decision
Stage. Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakanQuantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik yang secara
objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode ini
adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan
evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci
kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
Secara
konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari
strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi
mana yang paling baik untuk di implementasikan. Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri
dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness
Score (AS), Total Attractveness Score (TAS),
dan Sum Attrectivesess Score.
Langkah-langkah
pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:
1. Membuat
daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi yang di ambil dari
metode EFE dan metode IFE.
2. Memberi
pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor kunci kesuksesan
dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti yang ada pada metode
EFE dan IFE.
3. Meneliti
metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategik dan
mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan
sebelumnya oleh perusahaan.
4. Menghitung Attractiveness
Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk
masing-masing strategi yang terpilih. Dengan cara meneliti masing-masing
eksternal dan internal faktor kunci keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness
Score adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; 4 =
sangat menarik.
5. Menghitung Total
Attractiveness Score (TAS), di dapat dari perkalian bobot dengan Attractiveness
Score (AS) pada masing-masing baris.
6. Menghitung Sum
Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom
QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi adalah yang menunjukkan
bahwa alternatif strategi itulah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil
menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
QSPM dengan I :
1.
Konsep AHP (Analytical Hierarchy Process)
merupakan
metode Multicriteria Decision Making (MCDM) yang paling sering
digunakan dan metode untuk membuat urutan alternatif keputusan dan memilih yang
terbaik pada saat pengambilan keputusan memiliki beberapa tujuan, atau kriteria
tertentu untuk pengambilan keputusan.
2.
Konsep Strategic Business Unit (SBU)
SBU didefinisikan sebagai suatu cara mengelola sebuah bisnis
sehingga tiap unit menjual sekumpulan produk/jasa kepada sekumpulan pelanggan
dalam persaingan dengan sekumpulan pesaing.
3.
Konsep Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya,
konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh
adanya perbedaan konsep mengenai strategi selam 30 tahun terakhir.
Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler (1962:13)
menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan,
serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai
tujuan tersebut. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep
lain berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun.
Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut:
3.1 Distinctive
Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan
lebih baik dibandingan dengan pesaingnya. Menurut Day dan Wensley (1998),
identifikasi distinctive competencedalam suatu organisasi meliputi:
a. Keahlian
tenaga kerja, dan
b. Kemampuan
sumber daya
Dua faktor tersebut
menyebabkan perusahaan ini dapat unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
3.2 Competitive
Advantage. Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan
perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, jika perusahaan ingin
meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus
memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan
biaya rendah, bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip ini, Porter menyatakan
terdapat tiga strategi generik, yaitu:
a. Strategi
Diferensiasi. Strategi ini cirinya adalah bahwa perusahaan mengambil keputusan
untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk/jasa yang unggul
agar tampak berbeda dengan produk yang lain. Dengan demikian, diharapkan calon
konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu.
b. Strategi
Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (Overall Cost Leadership). Cirinya adalah
perusahaan lebih memperhitungkan pesaing dari pada pelanggan dengan cara
memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi,
maupun riset dapat ditekan, bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar
meniru produk dari perusahaan lain.
3. 3 Strategi
Fokus (Focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa
pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi
Kepemimpinan Biaya Menyeluruh atau Diferensiasi.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar